Kåre Bremer ledde den så kallade Ledningsutredningen, som för snart fem år sedan la fram betänkandet Utvecklad ledning av universitet och högskolor. Förutom att det innehöll förslag på utvecklingsåtgärder riktade till regeringen, ingick där ett antal allmänna rekommendationer till lärosätena.
– Många säger att de har läst utredningen, och funderat på de här sakerna, men jag vet inte i vilken utsträckning man följt rekommendationerna, säger Kåre Bremer.
En rekommendation handlar om att lärosätena bör se över vilka organ, och vilka chefer, som ansvarar för vilka frågor. I vilka sammanhang är det lämpligt att använda kollegialitet, och vilka frågor är det bättre att linjestyrningen ansvarar för?
Kåre Bremer tycker att det är bra att lärosätena själva kan bestämma hur proportionerna mellan management, byråkrati och kollegialitet ska se ut.
Varierar mellan lärosäten
Under arbetet med Ledningsutredningen fick han stor inblick i styrkorna och svagheterna som finns på Sveriges universitet och högskolor.
– Det finns mängder med olikheter mellan lärosäten. Skillnaderna beror delvis på att man inte har reflekterat över hur andra har organiserat sig. Man har gått på den egna traditionen. När man pratar med representanter från Uppsala universitet eller Lunds universitet om kollegialitet så får man en väldigt speciell syn på den styrformen. Där finns starka kärnor av förespråkare för kollegialt styre. Men talar man med det trettiotal andra lärosäten som finns i landet, i till exempel Umeå eller Linköping, KI, KTH, SLU eller de nya universiteten, då får man en annan bild.
Man behöver med andra ord vända sig till många lärosäten för att få en representativ bild av åsikterna om kollegial styrning.
– Min egen skepsis mot kollegial styrning är att den ofta leder till stagnation i och med att man strävar efter konsensus. Det finns en rädsla för förnyelse och en önskan att värna det man håller på med. Erfarenheten från det stora antalet forskare jag talat med under och efter Ledningsutredningen är att kollegialitet leder till konservatism med mindre utrymme för nyskapande och nytänkande, förklarar han.
Kåre Bremer håller med ”kollegialitetsförespråkarna” om att det ska vara en vetenskaplig styrning av verksamheten vid universitet och högskolor, och inte en administrativ styrning. Det ska vara framstående forskare och lärare som styr enligt idealet primus inter pares, den främsta bland kolleger.
– Men jag tycker inte att man ska sitta i kollegiala organ och besluta om resursfördelningar, prioriteringar och framtidsstrategier. Jag tycker att framstående forskare och lärare ska utses till att vara prefekter, dekaner och rektorer och i stor omfattning få leda och utveckla verksamheten. Sköter de inte sitt jobb på ett tillfredsställande sätt så ska de utan någon större dramatik bytas ut.
”Fick en massa skäll”
När Kåre Bremer blev professor i biologi i Uppsala, blev han snabbt en del av kollegiet. Innan dess, när han var universitetslektor och forskarassistent, var han i hög grad upptagen med undervisning och sin egen karriär, och kände sig inte speciellt engagerad i resten av universitetet.
– Kollegiet som jag kom att ingå i hade väldigt bestämda och kritiska åsikter om fakultetsledningen, universitetsledningen och rektor. Sedan blev jag utsedd till dekanus, och kom själv att ingå i linjeorganisationen. Jag fick ansvar för många olika frågor och fick en massa skäll för saker jag gjorde. Jag tog inte illa upp och tyckte det var väldigt intressant och roligt att ha en sådan position. Sedan blev jag rekryterad till rektor för Stockholms universitet, och jag tror att det spelade in att jag trivdes med ett ansvarsfullt ledningsuppdrag.
Som rektor fick han direkt ett svårbehandlat ärende att ta hand om.
– En av institutionerna hade ett stort underskott. Jag entledigade institutionsstyrelsen och tillsatte en prefekt som fick alla beslutsbefogenheter. Det blev väldigt mycket bråk om det. Personalen tyckte att de hade haft det så bra, det hade ju varit så gott om pengar. Och det är klart att det är gott om pengar om man drar över kontot med en massa miljoner varje år.
Tre åsikter
… om kollegialitet som styrform.
Karin Holmgren, professor i naturgeografi och prorektor, Sveriges lantbruksuniversitet.
– Jag har aldrig upplevt en stark konflikt mellan behovet av linjestyrning och de kollegiala styrfunktionerna. Det är självklart att båda styrformerna behövs vid ett universitet. Ett tydligt ledarskap med beslutsmandat i en linjeorganisation behövs, inte minst för den strategiska ledningen. Den linjära styrningen skulle dock inte bli funktionell utan ett reellt inflytande av kollegialt valda ämneskunniga styrelsemedlemmar, nämnder och råd. Studentmedverkan i alla beredande och beslutande organ som berör studenterna är också central för kvaliteten i beslutsfattandet.
Lynn Åkesson, professor i etnologi och verksamhetsledare för LU Futura, Lunds universitet.
– Kollegial styrning handlar om legitimitet och tillit. Den akademiska verksamheten är beroende av självständiga forskare och lärare. När de väljer sin ledning är grundförutsättningen att de som väljs har gedigen akademisk erfarenhet. En ledning som det finns förtroende för och som själva i sin tur litar på att kollegorna gör ett bra jobb. Men det akademiska ledarskapet måste kombineras med en annan slags styrning. Det handlar om att efterleva lagstiftning, att ta ansvar för ekonomi och personal, kort sagt att hantera vad det innebär att vara en statlig myndighet.
Stefan Svallfors, professor i sociologi, Södertörns högskola och huvudsekreterare för humaniora och samhällsvetenskap, Vetenskapsrådet.
– Kollegial bedömning och kollegiala styrformer är oerhört viktiga för att befrämja forskningens kvalitet. Det är bara kollegor med djupa och breda ämneskunskaper som kan bedöma vilken forskning som är eller kan bli framgångsrik och därför måste all sådan bedömning ske i kollegiala former. Samtidigt måste kollegiala bedömningar och styrformer bedrivas inom ramen för krav på saklighet och opartiskhet. De får därför inte innefatta fördelningar där man själv eller närstående (som kollegor eller familjemedlemmar) berörs.
