När Södertörns högskola grundades i mitten av 1990-talet var Kerstin Sahlin, professor i företagsekonomi och tidigare prorektor vid Uppsala universitet, en av ledamöterna.
– Det var min första erfarenhet av att sitta i ett lärosätes styrelse, det var alltså i ett uppbyggnadsskede. Högskolans tillkomst var ett politiskt projekt, även i styrelsen märktes denna ”politisering”, säger hon.
Efter tiden i Södertörns högskolas styrelse har Kerstin Sahlin ingått i styrelserna i Handelshögskolan i Köpenhamn samt Oslo universitet och som prorektor satt hon med vid Uppsala universitets styrelsemöten.
Sedan april 2020 är hon ny ledamot i styrelsen för Umeå universitet (där hon för övrigt disputerade) och har vid det här laget lång erfarenhet av lärosätesstyrelser samt av akademin i stort.
Fler ledamöter från näringslivet
Kerstin Sahlin har tillsammans med Peter Edlund, postdok vid företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet, nyligen skrivit en artikel, ”Society on Board? External Board Members and the Embedding of Swedish Higher Education Organizations in Society, 1998–2016” som påvisar en utveckling där styrelsernas roll och funktion alltmer blivit att integrera och ”bädda in” lärosätet i samhället, snarare än att styra.
Under perioden som Sahlin och Edlund undersöker har antalet externa ledamöter som kommer från privata näringslivet stadigt ökat, under senare år utgör de drygt en tredjedel och bland dessa dominerar chefer för antingen multinationella företag eller regionala företag.
Också när det gäller företrädare för offentlig sektor, som myndigheter, innehar dessa ofta chefspositioner.
Universiteten och högskolorna, det vill säga styrelserna, får på så vis band till både näringslivets och offentliga sektorns högsta ledningar.
Den slitna klyschan om universitet som isolerade, svårforcerade ”elfenbenstorn” är därmed inte gångbar. Snarare kan man se det som att den nya tidens lärosätesstyrelser skapar horisontella, öppna kanaler till det omgivande samhället, detta helt enligt de senaste decenniernas politiska intentioner.
Samtidigt som politikernas avsikter påverkar styrelsernas sammansättning så är det alltmer sällsynt med politiska styrelseledamöter.
– Om jag utifrån egna erfarenheter jämför utvecklingen sedan tiden i Södertörns första styrelse så har politikerna i dag ”försvunnit”, en annan förändring är att styrelserna numera arbetar mer med strategiska planer och är mer aktiva i rekryteringen av rektor, säger Kerstin Sahlin.
Rektorer ser sig som generaldirektörer
En av de mest påtagliga förändringarna är, enligt Sahlin, att det, inte bara i styrelserna, hänvisas mycket mer till att lärosätet är en myndighet.
– Det händer att man hör rektorer prata om sig själva som generaldirektörer. Jag har inte märkt något sådant i Umeå universitets styrelse, men generellt har styrningen av lärosätena förändrats till mer av att förhålla sig till uppdrag ”uppifrån” i stället för från kollegiet.
Hon menar att det inte är särskilt förvånande, varken betoningen av lärosätet som myndighet eller vad man kan kalla toppstyrning och ”avkollegialisering”.
– Rektorerna går samma ledarutbildningar som andra myndighetschefer, vilket präglar diskussionerna. I styrelserna finns alltså ett stort inslag av näringslivsrepresentanter, där det finns flera som ser universitetet som ett företag – från näringslivsperspektiv kan det ibland vara svårt att se det akademiska egenvärdet.
– Många av chefstjänstemännen kommer från näringsliv och förvaltning snarare än från akademin och det är ju de som bereder ärendena för styrelsen.
Kerstin Sahlin har, med några få undantag, inte varit med om några större konflikter relaterade till styrelsearbete.
– Det finns en inbyggd spänning mellan lärarrepresentanterna och övriga, den spänningen ska finnas och är nödvändig.
Från kollegialitet till resultat
Det finns inte påfallande mycket forskning kring lärosätenas styrelser, men i Patrik Halls bok Makten över förvaltningen finns Lunds universitet med som exempel på förändringar i statlig förvaltning under en 25-årsperiod, 1980–2005.
Patrik Hall, som är professor i statsvetenskap vid Malmö universitet, konstaterar i sin bok att universitetet gått från en kollegialt styrd, decentraliserad organisation till en centraliserad organisation som präglas av mål och resultatstyrning.
Genom att lärosäten har blivit alltmer lika storföretag präglas retoriken snarare av öppenhet till näringslivet än av viljan till att vara en exklusiv organisation.
Hall identifierar en konflikt mellan skyddet av högskolornas speciella karaktär och högskolorna som en normaliserad del av statsförvaltningen. Genom autonomireformen kom denna konflikt att delegeras till högskolorna själva.
– När det gäller styrelserna finns en paradox, att ledamöterna är valda för sin handlingskraft, samtidigt som lärosätet inte vill ha den handlingskraften i praktiken och de externa ledamöterna själva kanske inte ens vill utöva den, säger Patrik Hall.
Han menar dock att handlingskraften behövs i en styrelse, att en styrelse bestående av ”positiva nej-sägare” borgar för ett konstruktivt ifrågasättande.
”Måste stödja rektorn”
Mats Benner, rektor vid Ekonomihögskolan i Lund och vice ordförande i Mittuniversitetets styrelse, är också han inne på vikten av konstruktiva styrelseledamöter.
– Det handlar om ”nose in, fingers out”, att ställa frågor utan att driva egna käpphästar och utan att lägga sig i verksamheten. Det väsentliga är att ledamöterna är noggranna, pålästa och gör ett bra jobb när ny rektor ska rekryteras.
Centralt är också, enligt Benner, relationen till sittande rektor.
– För en styrelse är det helt omöjligt att genomskåda siffror, därför måste ledamöterna, utan att bli defensiva, ha förtroende för och stödja rektorn.
De externa styrelseledamöterna, som Mats Benner och Kerstin Sahlin, liksom ordförande, utses av regeringen, på förslag av nomineringskommittéer.
Styrelseproffs tar plats
Sedan i april 2020 är Eva Hamilton ny ordförande i Luleå tekniska universitet, LTU. Hon har en bakgrund som journalist, men kan sedan ganska många år kallas styrelseproffs, för närvarande ledamot bland annat i styrelserna för LKAB, Fortum och Bonnier News.
– När jag blev tillfrågad så frågade jag mig förstås vad jag kan om lärosäten, mina erfarenheter gällde ju storföretag.
Samtidigt kändes det självklart att säga ja, bland annat på grund av hennes koppling till Norrbotten, när hon var vd för Sveriges television innebar det regelbundna resor till Radiotjänst i Kiruna och sedan 2018 sitter hon alltså i LKAB:s styrelse.
– Man kan också tala om ett tekniskt språng i Norrbotten, med företag som Northwolt och där har LTU en nyckelroll för att få fram kvalificerad arbetskraft i den expansion som nu sker i norra Sverige.
Påminner om SVT-styrelsen
Efter ett knappt år på ordförandeposten i LTU kan hon konstatera att en lärosätesstyrelse är ”väldigt annorlunda”, jämfört med styrelser i privata företag.
– Där handlar det – tillspetsat – om att garantera att företaget följer lagen och kan ge bästa möjliga utdelning till ägarna, samt utse och sparka vd. En vd har mindre makt och en svagare roll, jämfört med en rektor.
– Jag har insett att LTU-styrelsen påminner oväntat mycket om att sitta i SVT:s styrelse, där man absolut inte skulle lägga sig i kärnverksamheten, det vill säga programutbudet. Lika lite som en universitetsstyrelse ska lägga sig i de akademiska prioriteringarna.
Men det är styrelseledamotens ansvar att bidra med sin egen kunskap, se till att det finns goda förutsättningar för utbildning och forskning och att det finns fungerande kontrollfunktioner.
När det gäller styrelsens möjligheter att ha insyn i verksamheten gör hon ingen skillnad på lärosäten och privata företag.
– Till syvende och sist måste du lita på beslutade kontrollfunktioner och på kombinationen av rektor, prorektor, universitetsdirektör, revisor och de fackliga organisationerna. Sådant du inte vet om, vet du inte om att du inte vet – det gäller alla styrelser.
