Efter att boken Kollegialitet – En modern styrform kom ut för drygt fyra år sedan har Kerstin Sahlin, professor i företagsekonomi vid Uppsala universitet och en av författarna till boken, varit ute hos olika lärosäten och organisationer och pratat om vad kollegialitet är.
Som förespråkare för kollegialiteten är hon van vid att bemöta kritiken mot den. Skeptiska röster säger att kollegialitet är en långsam process, att dess krav på konsensus är ett konserverande hinder för nytänkande, att den medför professorsvälde, kotterier och intressedrivet agerande, att den inte är tillräckligt transparent och att det är svårt att få kollegialitet att fungera om inte medarbetarna engagerar sig. Det kan också bli otydligt vem som bär ansvaret, när många är med och fattar gemensamma beslut.
– Flera av dessa problem är dock inte definierande drag i en kollegialitet. Precis som med all styrning kan det gå snett om man inte arbetar med att få styrningen att fungera. Man får vara uppmärksam på när styrningen går snett och hantera det. Det gäller all styrning, menar Kerstin Sahlin.
Kan spela olika roller
Kollegialiteten har fått kritik för att vara elitistisk eftersom till exempel universitetsadjunkter och doktorander ofta inte är med i beslutsfattande kollegiala organ.
– Den synen, att professorerna skulle vara snobbiga eller liknande, provocerar mig faktiskt. Kollegiet avgränsas ju inte en gång för alla. Kollegialitet ska ses som en arbetsform eller en arbetsprocess där olika grupper kan spela olika roller. När det handlar om rent vetenskapliga ärenden, till exempel rekrytering, antagning och examination inom forskarutbildning, befordran eller kvalitetsgranskning och fördelning av forskningsmedel, då menar jag att frågorna blir bättre beredda och beslutade om det är den vetenskapligt skolade personalen med högre kompetens på det aktuella området som fattar beslut. På universitet är det professorer, lektorer och biträdande lektorer som är högst vetenskapligt skolade.
Hon menar att det är viktigt att skilja på olika typer av frågor och att anpassa grupperna som ska delta i berednings- och beslutsprocessen utifrån vad frågorna gäller.
– När det exempelvis handlar om hur man ska organisera studentinflytande, jämställdhet, arbetsmiljö och många lokalfrågor, då finns det ingen anledning att se den vetenskapligt skolade och vetenskapligt anställda personalen som en särskild grupp. Studenter ska självklart delta i styrningen, men det är inte självklart att de ska sitta i en beslutsfattande ställning i alla ärenden.
Problemet, som Kerstin Sahlin ser det, är att universitet och högskolor är dåliga på att sortera de här olika frågorna. Det har uppstått många gråzoner och det är mycket som är otydligt. Vilka frågor är vetenskapliga? Vilka är administrativa ärenden? Vilka är medarbetarnas frågor?
– Har du till exempel en fakultetsnämnd, så hanterar de många olika ärenden. En del är vetenskapliga, andra inte. Dessutom ingår det andra representanter i fakultetsnämnder än de vetenskapligt skolade. Fakultetsnämnderna får då väldigt olika roller i de här olika frågorna.
Flera delar på makt och ansvar
Kerstin Sahlin möter ofta oförståelse kring vad det betyder att fatta kollegiala beslut. Förr i tiden var fler myndigheter kollegier där man tog gemensamma kollegiala beslut. Regeringen och Högsta domstolen tillämpar fortfarande ett kollegialt beslutsfattande.
– Här är poängen att flera personer är med och fattar beslut. På så sätt säkerställer man att frågorna blir mer genomlysta och man delar på makten och ansvaret. Det är den ena sidan av kollegialiteten. På universitetet finns också aspekten att det är vetenskapen, och inget annat, som ska ligga till grund för besluten i de vetenskapliga frågorna.
I boken Kollegialitet – En modern styrform skriver Kerstin Sahlin och kollegan Ulla Eriksson-Zetterquist vad de tycker att man måste göra för att kollegialiteten ska fungera så bra som möjligt, i sig själv och i samspel med byråkrati och management.
– Kollegialitet är en gammal styrform där kulturen i mångt och mycket bygger på muntlig kommunikation. Man måste lära sig att dokumentera och klargöra riktlinjerna och arbetsordningarna för hanteringen av olika frågor bättre, så att alla vet vad de ska förhålla sig till.
Författarna anser också att universiteten behöver bättre förutsättningar för kollegialitet. De vill se ett sammanhållet system av kollegiala organ, från enskilda verksamheter hela vägen till den högsta ledningen. Organen behöver knytas samman och de som sitter i dem behöver få bättre insyn i varandras arbete. Det kan motverka jäv och annat intressedrivet agerande.
– Vi behöver även hålla diskussionen om vad verksamheten vid lärosätena är till för, levande. Alla styrformer har sina problem. Byråkratin får kritik för att administrera för administrationens egen skull, man glömmer bort varför man gör vissa saker. Och inom det vi kallar för management finns det ledare som tar sig själva på för stort allvar och glömmer bort att de ska lyssna på andra. De drar iväg och kör sitt eget race och det blir ett stort avstånd mellan de som leder och de som blir ledda.
Bristen på engagemang ett problem
Kerstin Sahlin poängterar att det ideala för kollegialiteten är om de vetenskapligt anställda på universitetet kan hoppa in och ut i de kollegiala organen och de ledande positionerna, vilket bidrar till att det finns en nära koppling mellan styrning och verksamhet i det dagliga arbetet.
– Jag har själv försökt leva så. Även när jag var prorektor vid Uppsala universitet, 2006 till 2011, var jag noga med att ha en fot kvar i forskningen och undervisningen på institutionen. Man behöver inte tänka att man ska vara ledare resten av arbetslivet.
Hon ser bristen på engagemang som ett stort problem. Ska kollegialiteten fungera så måste man ha kollegialt valda ledare som är villiga att ingå i de olika kollegiala sammanslutningarna och axla de ledande rollerna, på ett till synes oegennyttigt sätt.
– Inom många beredande och beslutande organ på universitetet är det ett bekymmer att fylla platserna för exempelvis studiebevakning, och jag tror det har med strömningarna i samhället att göra. Både för lärare och studenter måste det uppfattas både meningsfullt och värdefullt att avsätta tid för att medverka i styrningen av den egna verksamheten.
Management har blivit vanligare
Oavsett om det handlar om management, kollegial- eller byråkratisk styrning finns det en risk att människor känner att det blir ett ”de” och ett ”vi”, i förhållandet mellan de som leder och de som leds, när inte alla får vara med och bestämma.
– Men, om man är en vetenskapligt aktiv person ingår man i många olika ”vi”. Själv är jag anställd på företagsekonomiska institutionen, där har jag mina närmaste kollegor som jag diskuterar lokala frågor med. Jag är en del av den samhällsvetenskapliga fakulteten och en del av hela Uppsala universitet. Jag är en del av alla företagsekonomer i Sverige och internationellt, och jag är med i olika vetenskapliga akademier. Det finns ju nästan aldrig bara ett ”vi” och ett ”de”.
Det finns flera förklaringar till varför management blivit vanligare som styrform i universitetsvärlden, på kollegialitetens bekostnad. Universiteten följer samma mönster som den offentliga sektorn i stort, med ökad betoning på ekonomiska resultat och krav på granskning. Det finns kurser som lär ut managementstyrning och konsulter som hjälper lärosätenas ledare att utveckla strategier och policyer inom management.
– Jag tycker det är jätteviktigt att vi även underhåller kollegialiteten och påminner oss om vikten av att fatta beslut grundat på vetenskaplig kunskap, evidens och argumentation, säger Kerstin Sahlin.
Hon jämför kollegialiteten med ett seminarium, där den som är ordförande styr genom att lyfta fram vad olika människor säger, fördela ordet och på så sätt skapa en ordnad diskussion.
– Så tycker jag att en kollegial ledning ska se ut.
