Universitetslärare är kritiskt tänkande, självständiga och följaktligen svårstyrda och kan se på chefer som ”något nödvändigt ont”.
Möjligen är chefer några som gör det man själv inte vill göra. De kan ge såväl unga, som till åren komna chefer, rejäla utmaningar i chefsuppdraget.
Det finns många metaforer om att vara chef för akademiker, som exempelvis att försöka sig på att styra och leda katter. De går alltid åt det håll de själva vill, med svansarna rätt upp. En annan metafor handlar om att försöka dirigera och leda solister. Var och en spelar sitt solo, precis som man själv vill.
Det är många chefer/ledare i högskolan som i sina chefspositioner och chefsuppdrag påverkar kollegernas arbetsliv.
Hur är det då att leda kolleger i akademin? Ett utdrag ur en krönika av Lars Ekstrand, SULF:s före detta ombudsman på Högskolan i Gävle, i Hälsingetidningarna, får spegla en attityd till chefer:
”På dörren till mitt arbetsrum satte jag upp en rubrik från en artikel jag skrivit: Professionella människor behöver ingen chef”.
En del personer kommer att på eget initiativ söka sig till chefskap, andra blir uppmanade och kanske till och med övertalade, att åta sig chefsrollen för en grupp kolleger. Några blir brutalt inkastade i chefsuppdraget, eftersom ingen lämpligare finns och/eller ingen annan vill åta sig ett chefskap.
Chefsutbildningar och chefsstöd i olika former finns vid en del lärosäten, men många chefer börjar sitt chefskap utan något som helst stöd, vare sig av utbildning, introduktion eller annat stöd. Managementlitteratur finns i överflöd på marknaden, men inte specifik sådan för akademin. Vad det beror på kan man fundera över.
En anledning kan vara att chefskapet inom högre utbildning har genomgått stora förändringar då ledningskulturen blir mer ”företagsliknande”, genom autonomireformen (2011). Det kollegiala inflytandet, som varit utmärkande för akademin, är i stort sett avvecklat. Det finns inte längre krav i högskolelagen på kollegiala organ. Däremot krävs utbildningsnämnder med ett akademiskt ansvar för kvalitet, organisation och innehåll i forskning och utbildning och att beslut ska fattas av personer med vetenskaplig kompetens och att samråd och information ska ske med studentrepresentanter. Det finns goda exempel på lösningar, men även oklarheter i ansvars- och mandatfördelning.
Regeringen tillsatte utredningen ”Utvecklad ledning av universitet och högskolor” (SOU 2014:70), kort ”Ledningsutredningen”. Utredningens uppdrag var att studera tre huvudspår: rektors roll respektive styrelsens roll och hur dessa roller förhåller sig till varandra, det kollegiala beslutsfattandet samt hur rekryteringen till ledande poster går till. Utredningen har lyft fram att de kollegiala beslutsorganen verkar konserverande och har svårigheter att fatta strategiska beslut om nyorientering och resursomfördelning.
I propositionen ”Styrelsen för universitet och högskolor –ledamöternas tillsättning och ansvar” som följde föreslogs att högskolelagen (1992:1434) skulle ändras så att lärare och studenter skulle få rätt att utse ledamöter i styrelsen, för att tydliggöra styrelsens helhetsansvar och ledamöternas ansvar att i sitt styrelsearbete stå obundna av partsintresse och uteslutande företräda högskolan. Ändringarna, som trädde i kraft 1 augusti 2016, finns i högskolelagen 2 kap. 4 § och 7-8 § samt i högskoleförordningen 1 kap. 7 § och 2 kap. 7 §.
Vad avser förslagen till regeringen om lärosätenas ekonomi har utbildningsministern vid ett möte med rektorer och styrelseordförande 21 september 2016 aviserat att regeringen planerar att utreda grundutbildningens finansiering och lärosätenas möjligheter till profilering. Utredningens förslag till lärosätena är vad utredaren nu erfarit föremål för diskussioner och ställningstaganden på lärosätena. Frågan om det ska vara en eller flera rektorskandidater till hörande är kontroversiell.
Utredningen lämnade också ett 50-tal olika utvecklingsförslag till såväl lärosätena som regeringen. För att följa upp ledningsutredningen och se vad som hänt måste man gå till de enskilda lärosätena. Gå gärna in på utredaren Kåre Bremers hemsida och studera hur ditt eget lärosäte förhöll sig till förslagen. I remissbehandlingen var de flesta positiva till alla förslagen, utom Lunds universitet och Uppsala universitet.
Läget för chefskap i den högre utbildningen handlar sammanfattningsvis om ett pågående generationsskifte, 1940-talets kullar var många och valde högre utbildning som arbetsområde. Chefskapet anses inte vara meriterande, organisationen av universitet och högskolor blir mera företagsliknande, men det kollegiala styrsystemet sitter alltjämt i väggarna. Att vara chef i högre utbildning handlar om en lång rad utmaningar, men självklart också många möjligheter.
Chefskapet inom akademin behöver också bli föremål för en omfattande forskning och kunskapsproduktion. Det finns glädjande nog en hel del forskning om chefer i akademin, men behovet av ytterligare studier är stort. Exempelvis från Högskolan i Gävle, Bernice Skytts avhandling, om avdelningschefers organisatoriska förutsättningar, och de kunskaper och färdigheter som är viktiga för deras chef- och ledarskap. Resultaten visade att förändringar i organisationen gett avdelningscheferna nya arbetsuppgifter, större ansvar men även oklara mandat. Att ha goda organisatoriska förutsättningar var viktiga för deras chef- och ledarskap, men också att få stöd i form av utbildning och att ha tillgång till mentorer eller ingå i nätverk.
Behovet av litteratur och stöd för nya chefer och nya ledare i akademin är stort. Många författare vill inte skriva för kolleger i högre utbildning, de vill inte utsätta sig för den svidande kritik som akademiker ger. De vill inte riskera att bli sågade vid fotknölarna.
Vi har faktiskt gjort det i form av en bok som ger inblick i en chefs vardag. Vår bok Samtal om att vara chef i högre utbildning handlar om ett besök i Åsa Morbergs verklighet under chefsåren med stöd av Christina Lindegren.
Christina Lindegren
Ledarskapskonsult
Åsa Morberg
Docent
