”Det blir inte bra om man ser uppdraget som en värnplikt”

Den gemensamma faktorn för ledare i kunskapsmiljöer anser Anders Risling är utmaningen att vara chef och samtidigt en del av den större gemenskapen på arbetsplatsen. Kollegorna som arbetar med forskning och undervisning behöver känna att deras prefekt förstår vad de jobbar med.
– Därför fungerar det oftast dåligt om man kommer utifrån och ska vara chef i en kunskapsorganisation. Man behöver kunna professionen. Det finns inbyggda svårigheter i det eftersom exempelvis en veterinär sällan har tänkt på sig själv som chef, och så kommer någon och säger att nu kan väl du ta prefektrollen några år. På en institution är det i och för sig sällan som frågan kommer som en total överraskning, är man professor känner man nog på sig att snart är det ens egen tur att ta det, säger Anders Risling.

Inte som värnplikten
Och då gäller det att kunna ta uppdraget helhjärtat.
– Det blir inte bra om man ser det hela som en värnplikt som man måste stå ut med, man behöver kunna tänka ”ja, vad kul!”

Anders Risling rekommenderar att man försöker rusta sig med kunskaper om vad prefektrollen innebär innan man kliver på uppdraget, eller åtminstone i början av uppdraget.
– Många fattar galoppen först efter några år, och då är det dags att kliva av.
Anders Risling vill dock poängtera att han mött många prefekter som är ”toppforskare” och fortsätter att vara det under sin tid som prefekt. På något sätt lyckas de fortsätta med sin forskning och samtidigt göra ett bra jobb som chef.

En annan viktig poäng med att vara chef och samtidigt ”en i gänget” är att man behöver ha det professionella nätverket inom det aktuella ämnesområdet. Ofta är det i vetenskapliga sammanhang, på konferenser till exempel, som man träffar personer som kan bli nya viktiga kontakter för verksamheten.
– Förmågan att locka nya medarbetare till institutionen är en viktig egenskap hos en ledare.
Anders Risling har märkt att vissa blir lite ”chockade” när de fått prefektuppdraget och inser hur mycket jobb det finns att göra. De tror att de ska göra allt.
– I boken Prefekt har vi skrivit ett avsnitt om perfektio­nisterna som inte får göra några misstag, som tar på sig jättemycket administration, som inte vågar delegera. De har händerna i alla syltburkar och känner att de måste ha koll på alla detaljer hela tiden. De jobbar slut på sig själva.

Administration kan delegeras
Det är förstås viktigt att förstå administrationsdelen av ledaruppdraget, men mycket av det jobbet kan delegeras ut. Som kontrast till de som tar på sig för mycket admini­stration finns de forskare som inte lyckas få ett meta­perspektiv på sitt uppdrag.
– De blir kvar i sitt gamla perspektiv med fullt fokus på forskningen eller undervisningen. I spänningen mellan administration, forskning och undervisning har de tagit ställning för forskningen eller utbildningen och tycker att de som håller på med byråkrati inte är kloka. Dessa prefekter förblir oinsatta i byråkratidelen av ledningsarbetet och kan i vissa fall till och med bete sig nedlåtande mot administrationsavdelningen.

Anders Risling tycker det är viktigt att man som prefekt hittar bra rutiner för att fatta beslut. På vissa institutioner tenderar beslutsförfarandet att bli alltför mycket ad hoc. Medarbetare vill ha snabba svar på frågor. Det knackar på dörren och kommer mejl. Prefekten bestämmer sig från fall till fall om det går att fatta beslut på stående fot eller om frågan ska tas till ledningsgruppen.
– Prefekter skulle kunna jobba lite mer som cheferna på andra statliga myndigheter där man tar fram beredningar i de olika frågorna som generaldirektören sedan går in och fattar beslut om.

Vårda kollegialiteten
Att som prefekt jobba med kollegialiteten och vårda den, det anser Anders Risling är det viktigaste.
– En klok rektor sa en gång att om man kommer in i ett seminarierum så känner man direkt hur det fungerar på den aktuella institutionen. Det märks på sättet man pratar med varandra. Det ska vara högt i tak. Det kan vara tuffa diskussioner, men om man har ett bra klimat kan kollegorna känna sig tacksamma om de får lära sig nya saker av varandra, i stället för att bli illa berörda. I en fungerande kollegialitet utvecklar medarbetarna varandra. Jag blir stolt över en kollega som visar sig skickligare än jag.

Det är viktigt att våga erkänna när man har fel eller när det man gör inte resulterar i något bra.
– Försök inte dölja dina fiaskon.

På senare tid har Andres Risling jobbat mycket med att hjälpa chefer att få sina medarbetare mer involverade i olika frågor på institutioner eller lärosäten. Frågorna handlar i stor utsträckning om hur organisationerna ska rusta sig för framtiden.
– Det finns metoder för att få människor engagerade och de metoderna är lätta att lära sig. Det handlar om att lyssna på kollegorna på djupet. Prefekten behöver involverade medarbetare med olika kompetenser för att kunna fatta beslut i viktiga framtidsfrågor. Kollegorna måste hela tiden föra ett samtal om relevansen i det man jobbar med. Rustar vi våra studenter för framtida arbeten på rätt sätt? Forskar vi på det som verkligen kommer att behövas i samhället?

De flesta prefekter är väl medvetna om att de snart ska bli en ”vanlig” kollega igen. Det gör att det kan vara svårt att våga ta itu med problem som finns på arbetsplatsen. Det kan vara frågan om en forskargrupp som inte uppfyller satta kriterier och kanske borde avvecklas.
– I det läget kan ju prefekten gå in och hjälpa till med att avveckla gruppen. Men vetskapen om att man ska gå tillbaka och bli en vanlig kollega, och kanske kan råka ut för samma sak, gör ofta att man avstår från att agera.

Mer delat ledarskap i framtiden
Anders Risling tror att ledarskapet på institutionerna mer och mer går mot att man delar på chefskapet. Att prefekt och ställföreträdande prefekt oftare kommer att jobba tillsammans som en duo i framtiden, som ett sätt att hantera komplexiteten i uppdraget.
– Ställföreträdanderollen innebär inte längre att man bara behöver hoppa in och skriva under något papper när prefekten är på semester.

Anders Risling får fler uppdrag nu än någonsin tidigare, att hjälpa till med coachning och vägledning på olika lärosäten.
– De bästa insatserna gör jag när jag sätter samman prefekter i grupper så att de ger råd och stöd till varandra. Prefekterna får tillfälle att lyfta blicken, och det resulterar i kanonbra kamrathandledning. Det skapar också nätverk inom universiteten som kan fortsätta att stötta varandra.

Tre åsikter

Hur vill du förändra prefektrollen?

Per Gyberg, prefekt vid institutionen för TEMA, Linköpings universitet.
– Utmaningen i dag är att skapa rimliga villkor för kunskapandet. Medan Vetenskapsrådet och universitets­ledningar jagar den heliga graalen genom att mäta ”excellens” och ”talang” blir villkoren allt sämre för undervisning och forskning. Verksamheten tvingas ägna alltmer tid åt att prata om vad vi vill prata om med allt sämre planeringshorisont. Mina 180 medarbetare är superengagerade talanger, vilket de bevisar gång på gång. En större del av finansieringen bör gå direkt till verksamheten så att vi kan skapa starka akademiska miljöer – på riktigt!

Charlotta Seiler Brylla, prefekt vid institutionen för slaviska och baltiska språk, finska, nederländska och tyska, Stockholms universitet.
– Min uppfattning är att prefekt­uppdraget vuxit de senare åren. Vi ser en tilltagande byråkratisering vid lärosätena, där olika typer av rapportering tar stor plats. Jag ser gärna att prefekten i högre utsträckning kan fokusera på att leda institutionens kärnverksamhet att utveckla forskning och utbildning av högsta kvalitet. Nu är det ett fragmenterat uppdrag, vilket blivit särskilt tydligt under pandemin där prefekten ansvarar för allt från att coronasäkra institutionsmiljön till att hålla i digitala disputationer.

Henrik Edgren, tidigare prefekt vid institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier, Uppsala universitet.
– Att vara prefekt innebär en fantastisk möjlighet att utvecklas i sitt ledarskap, men det är också en utmaning. Rollen behöver bli mer meriterande i den akademiska karriären. Arbetsordningen mellan prefekt, kollegiala organ, linje och hr- eller ekonomiexperter centralt behöver ibland bli tydligare så man vet vem som arbetsleder vem. Det kan vara en idé att rekrytera en prefekt från en annan del av fakulteten eller ett annat lärosäte (från ett liknande ämnesområde) för att slippa problem med prefekter som blir ”låsta” av att komma från den egna institutionen.