Rektorn är solisternas ­dirigent

”Endast ett fåtal människor är födda till pedagoger och ledare. De flesta måste bibringas både tekniken, metoderna och det rätta sinnelaget…”
Citatet kommer ursprungligen från den svenske generallöjtnanten och kavalleristen Archibald Douglas och har bland annat använts av Lars Haikola i rapporten Att dirigera solister. Om ledning och ledarskap vid Lunds universitet.
Den militära kopplingen är inte så långsökt när det handlar om hur ett stort universitet ska ledas.
Militären – i likhet med akademin statlig verksamhet – har gott anseende i ledarskapsfrågor och ledarutbildning, ämnen som blivit självklara inslag i alla branscher och verksamheter, så också akademin.

Förutom eventuella likheter med militärt ledarskap och att dirigera solister finns det populära talesättet att styrning av akademisk verksamhet är som att ”valla katter”.
Både solisten och katten förknippas med individualism, frihet och egensinne.
Samtidigt är det ofrånkomligt så att katterna vallas och solisterna dirigeras i statlig regi. Majoriteten av svenska lärosäten är myndigheter och har att rätta sig efter lagar, förordningar, statsbudget, propositioner, regleringsbrev samt krav på effektiv förvaltning.
För den som efterlyser, eller omvänt befarar, att ledarskapet för universitet och högskolor ska likna näringslivets finns alltså myndighetsformen som hämsko eller skydd.

Stor skillnad mellan rektor och vd i näringslivet
Ann-Sofie Rosenberg har som chefsrekryteringskonsult lång erfarenhet av hur det går till att välja vem som – förhoppningsvis – är en lämplig ledare.
– Om man jämför förutsättningarna för en chef i näringslivet och en rektor för ett universitet är det stora skillnader, säger Ann-Sofie Rosenberg.
– Man kan till exempel se skillnader på styrelserna, de som tillsätter högsta chefen. I näringslivet är ordföranden ofta någon som själv har erfarenhet av den sortens chefsjobb som ska tillsättas, medan ordföranden i lärosätets styrelse och andra ledamöter som ska välja rektor inte alltid är så insatta i den akademiska verksamheten som helhet.
– Den som blir vd i ett företag kan ha haft flera vd-poster tidigare, medan den som blir rektor för ett universitet eller en högskola ytterst sällan har varit rektor. Det går alltså inte att se hur vederbörande har skött jobbet som just rektor. Att inte vara prövad kan också medföra att den som blir ny rektor har orealistiska förväntningar på vad det går att åstadkomma.

Ann-Sofie Rosenberg har en bakgrund som förvaltningssocionom och arbetade med HR-frågor mellan 1982 och 1990 för att därefter ägna sig åt chefsrekrytering inom näringslivet. Vid millennieskiftet hade hon tillsammans med en kollega vid Accord Group Executive Search sitt första uppdrag för ett lärosäte, vad man kan kalla en brandkårsutryckning då en tilltänkt rektor vid en högskola hoppade av, just som anställningsavtalet skulle skrivas under.
Under de 15 år som gått sedan dess har hon varit med om att rekrytera ett 20-tal rektorer och lika många andra chefsbefattningar till en sektor där intresset för ledarskap och förväntningarna på det blivit allt större.
Hon konstaterar att det akademiska ledarskapet är speciellt, i synnerhet rektorns roll.
– Rektorsuppdraget är komplext i det operativa, det är inte enkelt att mäta framgång när det gäller en myndighet.
– Det finns också många dimensioner i rektorns ledarskap. Dels ska hon eller han driva det vetenskapliga och ha professorernas förtroende, dels har en rektor ansvar för stora pengar, kanske en omsättning på fyra – fem miljarder, tusentals anställda och ansvar för fastigheter.

Rollfördelningen mellan rektor och universitetsdirektör förändrades i och med 1993 års högskolereform. Fram till dess tillsattes också universitetsdirektören av utbildningsdepartementet och kan sägas ha haft en mer vd-liknande roll, med ekonomiskt ansvar.
Ann-Sofie Rosenberg menar att det går att jämföra med mediernas utveckling, där tidigare chefredaktör och vd hade ansvar för det publicistiska respektive ekonomin. I dag är det vanligare att chefredaktör och vd är samma person, så kallad publisher.
– Och rektor i dag är mera av vd, men måste också vara vetenskapligt välmeriterad för att åtnjuta akademisk legitimitet.
Hon konstaterar vidare att rektorernas villkor självfallet skiljer sig åt, beroende på lärosätets storlek och det omgivande samhället.
– Vid ett stort universitet finns en stab som stöd, att delegera uppgifter till, medan rektorn vid en mindre högskola kan få ägna sig åt rena cykelställsfrågor och enskilda disciplinärenden.

Rektorskapet för ett litet lärosäte innebär också att vara utsatt för tryck från ytterst aktiva regionala intressen, där finns ofta en lokaljournalistik som är på hugget och bevakar verksamheten i detalj.
– Lärosäten präglas mycket av en konsensuskultur, det gäller för varje rektor att få med folk, numera finns också många maktcentra i form av forskningsgrupper som drar in jättestora pengar under universitetshotellen, vilket gör rektor beroende av tunga professorer.

Ledarfrågan ständigt aktuell och debatterad
Ledningsutredningen som nyligen presenterades (se tidigare artikel samt intervju med Kåre Bremer längre ner) är det senaste exemplet på att ledning och styrning ligger högt på listan över åtgärder som förutsätts bidra till högre kvalitet och mer effektivitet inom högre utbildning och forskning.
Att tala om ”strategiskt ledarskap” har blivit närmast obligatoriskt, trots att begreppet är tämligen fluffigt och innebörden tolkningsbar.

Internt missnöje med ledarskap, lika med ledning och inte minst rektorer, blossar med jämna mellanrum upp vid universitet och högskolor. Särskilt den som följer sociala medier kan notera allt från sakunderbyggda ifrågasättanden till grova påhopp.
Det är först när även styrelse och i sista hand regeringen också tappar förtroendet för en myndighetschef som missnöjet kan få konsekvenser.
Enligt den så kallade excellensutredningen, Fostering breakthrough research: a comparative study av Gunnar Öquist och Mats Benner (2012), är ”svag rekrytering av akademiska ledare på olika nivåer” ett av tre huvudskäl till att svenska lärosäten är mindre framgångsrika inom forskning än andra jämförbara länders.

I en intervju i Universitetsläraren (nr 1/2013) utvecklade Mats Benner jämförelserna, att det i länder som Danmark, Nederländerna och Schweiz, finns ”ett annat och mer samlat universitetsledarskap, mindre trendkänsligt, mindre jäktat och inte så upptaget av PM-skrivande och lobbyverksamhet” och talade vidare om hur ”de förutsättningar som finns leder till avprofessionalisering av det akademiska ledarskapet. Rektorer hamnar i en ond cirkel och riskerar att i stället för att kunna ta akademiskt ansvar förvandlas till en blandning av administratörer och landshövdingar”.

I samma artikel kommenterade SULF:s ordförande Mats Ericson ­Excellensutredningen och var inte helt övertygad om att den riktigt ­duktige forskaren blir bästa rektorn:
”Till och från har briljanta forskare blivit rektorer, vilket kan ha ett viktigt symbolvärde, men jag är inte bombsäker på att det innebär bättre ledning av universitet och högskolor. De måste hur som helst ha passerat sitt forskarzenit och vara beredda att släppa den egna forskningen”.

Mats Ericson påpekade också att lärosäten som är statliga myndigheter ofrånkomligt har massor av horisontella uppdrag och krav och fortsatte:
”Det är lätt att fastna i excel-arken, att rektorerna gärna blir managers, men de måste också i någon mån vara det. Forskare är nog i allmänhet skeptiska till management, administration och byråkrati, samtidigt vill man oftast ha det administrativa stödet, det blir lite motsägelsefullt.”

Så går det till att rekrytera en rektor
Hur går det då till att rekrytera en rektor? Ja, den gängse ordningen vid svenska lärosäten inför rektorsbyte är att styrelsen eller universitetsdirektören som tar kontakt med rekryteringskonsulter som därefter upphandlas. Det man får för pengarna (25–30 procent av en rektorslön på års­basis) är stöd genom hela processen, med start i att ta fram en kravprofil innan konsulten går vidare med proaktiv ­sökning och genomgång av annonssvar.
– Kravprofilen är en mycket viktig del, jag besöker ­lärosätet, intervjuar verksamhetsföreträdare, dekaner, ­ledningen runt rektor och studenter och undersöker lärosätets struktur, säger Ann-Sofie Rosenberg.
Därefter föreslår konsulten i fråga (flera företag är verksamma i rekrytering till akademiska ledarposter) en kravprofil, vilket inte är alldeles enkelt.
– Formuleringarna får vägas på guldvåg, styrelsen och lärosätets rekryteringsgrupp måste vara eniga, vilket förstås kan leda till att kravprofilen hålls i rätt allmänna ordalag.

Med åren har hon byggt upp ett stort nätverk inom akademin, vilket gör det lättare att få fram namn.
– Från början kunde ett samtal gå till helt fel person, om jag förr fick fram tio namn efter ett hundratal samtal är det nu snarare så att 30 samtal kan ge 20 tänkbara kandidater. Det händer också att jag blir kontaktad av dem som vill föreslå sig själva eller gärna vill komma i fråga vid någon rektorsrekrytering framöver.
Utifrån en första lista intervjuas de som ”känns mest rätt”, det vill säga de som bäst svarar mot kravprofilen, för en förutsättningslös diskussion.
– Många vill inte figurera i öppen tävlan, säger Ann-Sofie Rosenberg som beskriver hur detta kan skapa ”besvärliga situationer”.
– Vid små högskolor kan lokala medier ligga på och kräva att få publicera hela listan.

En annan erfarenhet är ilskna reaktioner från dem som antingen inte alls finns på nämnda lista eller som gallrats bort.
Ann-Sofie Rosenberg blir då budbäraren som får ta emot frustration, besvikelse samt oförskämdheter.
– Ja, det finns de som är väldigt kränkta av att inte komma i fråga eller som menar att vi fått fram fel kandidater.

Hon reflekterar över det paradoxala i att det samtidigt som agerandet kan vara bitskt på ett sätt som hon sällan mött i någon annan bransch, också finns en konflikträdsla inom akademin, att många inte riktigt törs säga vad de tycker.
Här finns också, i likhet med i andra verksamheter, viss (över)tro på en ny chef (rektor) som ett slags frälsare, någon som snabbt kan ställa saker till rätta.
Detta trots den utbredda uppfattningen att lärare och forskare egentligen inte vill ha någon chef alls, är det rimligen också en fråga om att rätt person ska hålla i koppel och taktpinne.
I tid räknat tar den praktiska processen att få fram den förhoppningsvis rätta personen sådär tre-fyra månader, från styrelsens val av konsult till att anställningsavtal skrivs på.
Efter den första omgångens urval återkopplar rekryteringskonsulten till styrelsen och rekommenderar den att titta närmare på fyra till sex slutkandidater som intervjuas av styrelsens rekryteringsgrupp, på neutral ort.
– Ibland är jag med för att se hur det flyter, det är inte helt enkelt i och med att flera intervjuar. Att många samtidigt ska ställa sin fråga är också väldigt speciellt för universitetssektorn.

Studenter och fack viktiga i rekryteringsprocessen
Hennes erfarenheter av verksamhetsföreträdarna i styrelse och rekryteringsgrupp är goda, det blir också så att lärare och professorer, studenter och fackliga representanter får stå för kontinuitet, eftersom externa styrelseledamöter oftare byts ut.
– Jag upplever ofta studenterna och de fackliga företrädarna som mycket proffsiga och ansvarstagande i rekryteringsprocessen.
Därefter tas kontakt med de kandidater som gått vidare, med fördjupad referenstagning, från chef, kollega och underställd. Det sker också en personbedömning som görs av legitimerad psykolog.
Det som undersöks är sådant som vad personen har uträttat på andra poster, hur konflikter hanterats och hur personen fungerat som ledare.
Psykologens bedömning handlar om att notera frågetecken och varningssignaler, som stresskänslighet.

Sällsynt att en rektor får sparken
Vad händer om det går helt fel, vilket naturligtvis ­inträffar? Enligt Ann-Sofie Rosenberg verkar det i högskole­sektorn vara något som styrelserna anser att man får leva med. Det är ytterst sällsynt att en rektor får sparken och det har aldrig hänt med (öppen) hänvisning till uselt ­ledarskap.
Så till sist, vad bygger då bra akademiskt ledarskap på, hur ska den rätta kandidaten vara?
– En rektor måste ha både förmåga och vilja att duka ­bordet för andra, vara prestigelös och skapa ­förutsättningar för människor att lyckas.
– Akademiska ledare måste också skapa struktur och prioritera, kunna argumentera, ta kritik och ha visionärt tänkande, samt inte minst kunna kommunicera.
Vissa har förmågan, andra inte, säger Ann-Sofie ­Rosenberg, vilket alltså är ungefär samma bedömning som ­kavalleristen Archibald Douglas gjorde…

”Det finns en grundläggande misstänksamhet ”

Kåre Bremer har jobbat sig igenom akademins alla chefslager och nu också utrett hur framtidens akademiska ledning kan se ut.

– Jag har vid det här laget haft de flesta chefsroller man kan ha inom ett lärosäte och javisst, också jag har varit forskaren som är ursinnig på sina oförstående chefer.
Det säger Kåre Bremer som i egenskap av ansvarig för Ledningsutredningen har ägnat  nästan ett och ett halvt år åt att kartlägga och analysera ledning och styrning i det svenska lärosäteslandskapet.
Ett landskap som genomgått stora förändringar under de år han själv varit verksam, från disputationen i botanik vid Stockholms universitet 1976 till att han återkom (från Uppsala universitet) som rektor mellan 2004 och 2013.

Liksom i andra sektorer och branscher har ”ledning” och ”ledarskap” professionaliserats och lyfts fram som väsentligt för kvalitet och utveckling, och chefsutbildningar är numera en självklarhet.
– När jag blev prefekt 1992 (vid institutionen för systematisk botanik vid Uppsala universitet) hade jag aldrig haft en chefsposition. Budgeten gjordes av en institutionssekreterare, jag visste inget om detta.
Kåre Bremer blev dessutom ganska snabbt dekanus för biologi.
– Förmodligen beroende på att det fanns två läger vid biologiska sektionen som var i luven på varandra och jag som kom utifrån var väl sedd i bägge.

Att han tackade ja till att bli utredare efter att ha avgått som rektor beror på att han tycker att frågorna om hur ­akademisk verksamhet kan ledas är intressanta.
Han betonar att utredningen handlat om lednings­funktioner, inte om ”ledarskap” lika med personliga egen­skaper.
Något som överraskade honom var den tydliga likheten i hur de stora universiteten (Uppsala, Lunds, Göteborgs och Stockholms universitet) styrs, att där finns en så tydlig skillnad jämfört med övriga lärosäten.
Detta bland annat i att den kollegiala traditionen är starkast vid de fyra ovannämnda, jämfört med andra där bland annat färre institutioner och frånvaro av starka fakulteter gör det lättare för rektor att ha direktkontakt och dialog med institutionerna och ”verkstadsgolvet”.
– Så finns också helt andra traditioner, som inom ­Karolinska institutet, där det är mer accepterat att det är rektor som bestämmer.

”Ta ansvar i stället för att drömma om konsensus”
Utredningen fastslår att det kollegiala inflytandet, liksom studenternas, ska vara självklart och bör förtydligas. Däremot avråder utredningen från kollegialt beslutsfattande, då man anser det konserverande och försvårar beslut, om exempelvis nedskärningar, avveckling, nysatsningar eller omorganisation.
– När jag var rektor vid Stockholms universitet hade jag vissa programpunkter som jag ville genomföra, men allt gick helt enkelt inte, säger Kåre Bremer.
När det gäller organisatoriska förändringar anser Kåre Bremer att styrelserna måste ta ett tydligt ansvar, i stället för att invänta konsensus, ”eftersom det kommer aldrig att inträffa”.
Han menar vidare att ”kollegialitet” ofta används vagt och hypotetiskt, som ett positivt laddat värdeord, lite som en slarvig användning av begreppet ”demokrati”.
– Inom akademin finns också en grundläggande misstänksamhet mot all slags ledning, många skulle helst ­slippa ha någon chefsnivå.

Samtidigt som de fyra stora universiteten är svårstyrda är de framgångsrika och tillskrivs stora förhoppningar från omvärlden, exempelvis från politiker.
– Också här har storleken betydelse. Om det finns många verksamheter så är sannolikheten större att man kan åstadkomma framgångsrik forskning.
– Samtidigt misstänker jag att det omvänt kan pågå medi­okra verksamheter som skyddas av universitetets storlek, av decentralisering och styrningsproblem.

En positiv utveckling som utredningen belyser är ­jämställdheten, statistiken visar i princip jämställd köns­fördelning inom chefspositionerna, men fortsatt manlig dominans bland professorer.
Är det lättare för en kvinna att bli universitetsrektor än att få en professur?
– När det gäller att utse rektorer och andra ledare har sektorn ansträngt sig och processen är mer transparent, när professurer ska utlysas och tillsättas är det nog vanligare att någon från det manliga nätverket slinker in.