Bjørn Stensaker, organisationsforskare vid Oslo universitet, talade på Sveriges universitets- och högskoleförbund, SUHF:s, konferens vid organisationens 20-årsjubileum i Göteborg nyligen.
Han börjar med att konstatera att högre utbildning de senaste 20 åren har blivit en mindre speciell verksamhet.
– För 20 år sedan brydde sig exempelvis inte riksrevisionen om högskolor och universiteten, det gör den nu, säger han.
Trenderna har kommit och gått för Europas lärosäten.
New public management, NPM, kom med idén att om man ger lärosätena autonomi så skapar det kvalitet. 1993 års högskolereform är ett uttryck för det.
Nästa trend var Bolognaprocessen, med grundtanken att internationalisering i sig skapar kvalitet.
Nästa steg var Lissabonstrategin med idén att modernisering av universiteten skapar kvalitet.
– Alla pratar om kvalitet, men på vilket sätt den ska skapas skiftar.
Nu är det smart som gäller
I dag är vi i en period som Stensaker, i brist på bättre namn, kallar Post NPM.
– Nu är det ”smart” som gäller. Idén är att ”smart” reglering och organisering skapar kvalitet. Men ”smart” är ett tomt begrepp, vad det innebär är det ingen som vet.
Bjørn Stensaker menar att det övergripande påbudet för lärosätena som har gällt i 25 år är ”bli mer flexibla och mer förändringsbenägna”.
Under tiden har en rad förändringar skett på lärosätena, mycket som ett svar på att de blivit allt större.
Det har blivit större kapacitet i ledningen, med till exempel rader av vicerektorer. Administrationen har blivit professionell med till exempel särskilda personalavdelningar. Det har blivit mer specialisering i administrationen, med experter på att söka EU-anslag, kommunikationsavdelningar och så vidare. Dessutom har det blivit större grundenheter, små institutioner har slagits ihop till större. Lärosätena har genom de här förändringarna blivit mer integrerade och de har stärkt sig administrativt och professionellt.
– Effekten är att lärosätena blivit mer hierarkiskt styrda. Nu är universiteten och högskolorna mer som vanliga organisationer, poängterar Stensaker.
De stora reformerna är över
Men hur ”smart” är då dagens styrning av lärosätena? frågar han sig.
– Tiden för stora reformer är över, men de politiska initiativen är fler än någonsin. Staten har blivit mer fragmenterad, den har outsourcat sin kontroll till en rad organ som forskningsråd och strategiska styrelser. Men det har inte blivit mindre styrning utan en mängd olika organ driver nu vart och ett sin politik.
Stensaker påpekar att en ganska absurd effekt av den förda politiken är att de olika delarna i kunskapstriangeln har fått helt olika inriktning.
Utbildning ska i Bolognas efterföljd standardiseras, medan forskningen ska vara excellent, vilket är mycket tydligt i Horisont 2020. Och för innovation handlar allt om nätverk, med industrin och med andra aktörer.
– Politiken har styrts av olika logiker för de tre olika områdena i kunskapstriangeln, det gäller i hela Europa, säger Bjørn Stensaker.
Styra genom värderingar och kultur
Han går över till att tala om utmaningar inför framtiden och hur man kan styra lärosäten. Han räknar upp ett antal redskap för att styra universitet och högskolor, man kan styra genom ekonomi, genom ledning, genom formell struktur samt genom värderingar och kultur.
– Att styra på det fjärde sättet, genom värderingar och kultur, har traditionellt varit viktigt inom högskolan. Men hårda fakta talar för att det på senare tid har blivit mer styrning genom de tre första och mindre av den fjärde.
Stensaker vill slå ett slag för det fjärde alternativet, styrning genom värderingar och kultur, och han motiverar varför.
– De flesta av oss i här rummet har kapacitet att få ett mer välbetalt arbete. Men vi jobbar i högskolesektorn för att det betyder något för oss. Och det betyder något för våra medarbetare och det betyder något för studenterna.
Man kan säga att vi har en idealistisk koppling till högre utbildning. Kanske är det fråga om identitet, man är del av något större än en själv.
Han motiverar vidare med behovet av att föra organisationen framåt på riktigt.
– Mycket förändring sker på ytan, man ändrar i formerna, men utan att förändra kultur och värderingar ger det inte en verklig förändring.
Dessutom tar han upp nödvändigheten för lärosäten att hävda sig i konkurrensen mellan lärosätena och behovet av en egen identitet som till exempel motiverar studenter att studera vid en viss högskola och inte vid en annan.
– Struktur och organisationsformer är alltid enkla att kopiera, men kultur och värderingar är däremot svåra att kopiera, säger han.
Publiken efterlyser vid frågestunden goda exempel på lärosäten där man framgångsrikt styr med värderingar och kultur.
Men Stensaker vill inte ge några exempel.
– Kulturella värderingar går inte att överföra. Det som blir succé på ett lärosäte kan bli fiasko på ett annat, det finns inga generaliserbara system, säger han.
Per-Olof Eliasson
