De bästa ledarna?

av Git Claesson Pipping

Det akademiska ledarskapet har beskrivits på många sätt. Le­dande debattörer har talat om att valla katter eller att dirigera so­lister och om att rektorsbeslut i bästa fall betraktas som intressanta inlägg i debatten. Idén att ledningsuppdrag är värnplikt är inte ovanlig. I botten ligger naturligtvis den akademiska kulturen. Kärnan i ett akademiskt förhållningssätt är själv­ständigt kritiskt tänkande i semina­rierummet och i den vetenskapliga produktionen. Det här sättet att tänka gäller naturligtvis även andra frågor, på gott och ont. Det innebär att varje ledare får räkna med att granskas och kritiseras, och det inte alltid på ett särskilt vederhäftigt sätt – och varje försök att styra verksamheten riskerar att betraktas som ett ingrepp i den akademiska friheten. Historiskt hanterades detta problem genom valda ledare med begränsade mandatperioder. Det blev nästan fråga om en sorts terrorbalans: den som gjorde ingrepp kunde räkna med att få igen när nästa professor blev pre­fekt. Prefektskapet blev en värnplikt – något man gjorde för att det var ens tur, och för att alla måste dela på de tråkiga uppgifterna. Med stigande komplexitet i pre­fektuppdraget har kraven rests på prefekter av mer professionellt slag. I detta fall betyder ordet profes­sionellt att man är proffs på att vara chef, inte att man kan något om universitetslärarnas profession. Och i de olika betydelserna ligger också den problematik som uppstår. Proffs­chefer utan kunskap om akademin har ofta misslyckats. Och namnbyte där prefekterna blivit skol­, akademi­, sektions­ eller avdelningschefer har inte lyckats ändra bilden. Fortfarande är ledarskap i akademin problema­tiskt både för de som blir ledda och de som åtar sig ledarskapsuppdrag. Fortfarande handlar det bland annat om att akademiker inte gärna vill bli ledda eftersom sjävständigheten är inbyggd i rollen. Hur lösa problemet om vare sig de valda ledarna eller proffscheferna klarar skivan? Hur göra den tulipa­naros som innebär att en vald prefekt kan vara proffs på sitt jobb? Fördelen med den valda ledaren är inte bara legitimiteten, utan också att prefekten då kan verksamheten. Nackdelen är att den personen inte gått in i akademin på grund av sitt brinnande intresse för att bli ledare utan på grund av sitt brinnande in­ tresse för sitt ämne. Därför måste det bli lockande för de bäst lämpade att lämna sitt ämne och ta ett ledar­uppdrag – och därför måste man ges chans till att vara vetenskapligt aktiv under perioden, och att repatrieras in i den vetenskapliga nationen när man är klar. Det måste vara en kompetens som värderas inte bara i prefektarvo­de utan också efter avslutat uppdrag. Men lika viktigt är bra stöd. Kring varje prefekt måste finnas profes­sionellt stöd i form av kvalificerade handläggare som kan ekonomi­ och personalfrågor, det måste finnas nätverk att bolla med – och en bra chef att vända sig till. Dessutom bra utbildning, som helst påbörjas innan man åtar sig uppdraget. Med en sådan organisation kring ledaruppdraget skulle akademin fungera ännu bättre och kunna bidra ännu mer till sam­hällsutvecklingen. GIT CLAESSON PIPPING Förbundsdirektör i SULF


Kategorier: Arkiv