Kvinnliga och manliga prefekter utvecklas olika

Kvinnliga och manliga prefekters utveckling som akademiska ledare skiljer sig diametralt. Kvinnliga prefekter talar med tiden mer och mer om sitt ledarskap som problematiskt, medan de manliga prefekterna ser sitt ledarskap som mer naturligt.

Det är huvudresultatet i Ulrika Haakes avhandling "Ledarskapande i akademin. Om prefekters diskursiva identitetsutveckling", nyligen framlagd vid Pedagogiska institutionen vid Umeå universitet.
Under åren 1995 – 1999 intervjuade hon 15 prefekter vid Umeå universitet.
De var nytillträdda 1995 och Ulrika Haake gjorde under de följande fyra åren upprepade intervjuer med dem. Hon har först tagit fram vad var och en ser som betydelsefullt i ledarskapet, därefter har hon gjort en så kallad multivariat korrespondensanalys (MKA), för att få fram de olika ståndpunkternas förhållande till varandra.
Hon blev själv överraskad att finna en sådan skillnad mellan könen.
-Jag letade inte specifikt efter könsskillnader. Skillnaden mellan könen i min undersökning kom som ett resultat och är inte ett utgångsvärde, påpekar
hon.

Inga könsskillnader från början
Från början, när prefekterna var nytillsatta, fanns inga könsskillnader i hur prefekterna pratade om ledarskap. Men allteftersom tiden gick polariserades prefekternas ledarskapsutveckling allt mer.
-Med tiden blir männen mer och mer positiva, det blir naturligt med ledarskap och de känner sig som chefer med ett övergripande ansvar, säger Ulrika Haake.
Männen ger uttryck för ett ledarskap som befinner sig en bit från dem själva som personer, de pratar vid intervjuerna om organisation, administration och delegationsfrågor.
Kvinnorna uttrycker med tiden allt mer och allt fler problematiska aspekter av ledarskapet.
-Det är så mycket de ska göra och hinna med. Deras ledarskapsidentiteter är mycket mer komplexa och innefattar många fler ledarskapsaspekter. De pratar också mer om självnära och mellanmänskliga frågor och mycket om hur ledarskap är kopplat till kön, medan männen nästan inte alls tar upp könsaspekter.
Varför är det så här?
-Utifrån mina utgångspunkter tror jag att man som enskild människa inte kan ställa sig utanför den kultur och miljö man verkar i, med de traditioner och fördomar och därmed också de förväntningar som finns om vad som är ett akademiskt ledarskap. Det är därför jag talar om ett ledarskapande
–Jag tror att man formas in i ett ledarskap som inte riktigt tar hänsyn till de intentioner man har från början. Och inom akademin kan det till exempel vara att kön får betydelse för att det till viss del finns olika förväntningar på vad en kvinna och vad en man ska åstadkomma i sitt ledarskap.

Återskapar könsmönster
Ulrika Haake anser att alla inom akademin, och inom samhället i stort, är inblandade i reproduktionen av de här mönstren.
-Vi är alla med och återskapar dessa könsmönster. Jag kan i min studie se att vi har olika förväntningar på vad en manlig professor kontra en kvinnlig lektor som prefekt ska ägna sin tid och kraft till. Detta kan få
till följd att det finns förväntningar på att en kvinnlig prefekt jämt ska finnas tillgänglig för mänskliga personalfrågor och att hon ska ha huvudfokus på att bry sig om de mellanmänskliga personalfrågorna.
Den här sortens ledarskap är något som läggs på kvinnorna och behöver inte vara något de själva har valt att ägna sin huvudsakliga tid till.
-Många kvinnor menar att de skulle ha velat utöva ett delvis annat ledarskap, med tid för mera utåtriktade och övergripande frågor och visioner. Men den akademiska diskursens logik formar kvinnor som prefekter enligt traditionella könsroller och förväntningar.
Medan många av männen fortsätter som prefekter en period till, kliver de flesta kvinnorna av uppdraget, alternativt blir inte utsedda som prefekter för nästa period.
-De säger att prefektskapet är för betungande, de orkar inte, några är på gränsen till att bli utbrända.
Vad säger dina forskningsresultat om jämställdheten inom akademin?
-För det första att vi inte ter oss särskilt jämställda. Även om vi kanske är bra på att föra ut genusfrågor till studenterna verkar vi inte särskilt
bra på att hantera dem inom vår egen organisation, om de mönster som visar sig i min studie har generell giltighet.
-För det andra kan det vara mer farligt än bra, att som förändringsinstrument satsa på särskilda insatser för kvinnor, till exempel ledarskapskurser och mentorsprogram. Det kan få motsatt effekt genom att
stärka distinktionen mellan kvinnligt och manligt och lägga över ansvaret för förändring på kvinnorna själva.
Men i Ulrika Haakes studie är inte alla manliga prefekter nöjda med sitt uppdrag. De här prefekterna, som oftast också är professorer, anser att
prefektskapet tar för mycket tid från forskningen, har alltför låg status och mest handlar om trist administration. De skulle från första början vilja slippa uppdraget och deras inställning förändras inte under tiden som prefekt.
Ulrika Haake kallar deras ståndpunkt en icke-prefektsidentitet.
Gemensamt för både män och kvinnor är att de flesta var osäkra och frågande inför sitt uppdrag.
-De upplever det som luddigt och otydligt. De är inte förberedda, de är inte utbildade för det, de kan inte lagar och avtal och regler på personalområdet, de våndas över ekonomihanteringen, de känner sig osäkra på konflikthantering och på arbetet med mål och visioner.

Två grupperingar
I en andra delstudie, som genomfördes år 2002, intervjuades 33 anställda vid Uppsala universitet och Kalmar högskola om deras syn på akademiskt
ledarskap. Intervjupersonerna var ett tvärsnitt av personalen från professorer till teknisk och administrativ personal.
Här kunde Ulrika Haake urskilja två tydliga grupperingar.
En grupp, som nästan bara bestod av män, var oavsett position kritiska till prefektskapet. De anser att det akademiska ledarskapet är otydligt, med chefer utan ledarskapskompetens eller ledarutbildning, och att ”kompisledningssystemet” borde ersättas av externrekryterade företagsledartyper.
-De vill ha ett slut på det luddiga ledarskapet där någon ska vara chef några år för att sedan återgå till att vara kollega.
Ulrika Haake påpekar att de här kritiska männen vill ha externrekryterade chefer, som först har skaffat sig en akademisk position, eller åtminstone doktorerat, och sedan varit chefer till exempel inom näringslivet för att därefter komma tillbaka till akademin.
Vad tror du om den idén?
-Utifrån de akademiska traditionerna tror jag att dessa ledare riskerar att stöta på ett motstånd på institutionerna. Och det skulle vara svårt att hitta de här personerna med den dubbla kompetensen, hur många sådana finns det som vi skulle kunna rekrytera?

Värnar kollegialt ledarskap
Den andra grupperingen i delstudie 2 bestod av högskoleanställda av båda könen och de allra flesta av dem var kvinnor.
-Kvinnorna värnar om det kollegiala ledarskapet, de vill utveckla det och göra det bättre. Kanske ha ett delat ledarskap där en chef som är duktig på administrativa frågor och personalhantering kompletterar någon med stor akademisk kompetens. Och de är starka motståndare till att köpa ett managementledarskap.
Sammantaget ger avhandlingen en bild av ett problematiskt akademiskt ledarskap.
-Ja, problematiskt utifrån de konflikter som finns i synsätt på ledarskap och som till viss del pekar på en otillfredsställelse med det system som finns idag.
Vad kan man göra åt det?
-Egentligen behöver vi både bland chefer och medarbetare en medvetandehöjande diskussion och reflektion för att få till stånd en förändring. För problematiken handlar mycket om vad det är för chefer vi vill ha. Och vad det är för fördomar som vi bär med oss, som gör att när vi ser en kvinna framför oss förväntar vi oss en sak och när vi ser en man
förväntar vi oss andra saker, säger Ulrika Haake.

PER-OLOF ELIASSON


Kategorier: Arkiv